काठमाडौं । नेपाल बैंकबाट अवकासपछि राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत हुँदा किरणकुमार श्रेष्ठको हातमा त्यत्ति राम्रो वासलात (ब्यालेन्ससिट) थिएन ।

ब्यालेन्ससिटका कतिपय सूचकांकहरु नकारात्मक थिए भने धेरैजसो कमजोर थिए । ५७ वर्ष पुरानो राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकसँग अत्यधिक स्रोत साधन हुँदाहुँदै पनि बैंकिङ उद्योगमा धेरैपछि थियो ।

पछि पर्नुका कारण धेरै होलान् । तर सबैले देख्ने भनेको ‘सरकारी पारा’ हो । नेपालका सरकारी संस्थानको अवस्था कस्तो छ भनेर तपाईं हामीले देखेभोगेकै छौं ।

कुनै बेला राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको खराब कर्जा ५९ प्रतिशतसम्म पुगेको थियो । नेपाल बैंक र कृषि विकास बैंकको हालत पनि त्यस्तै थियो । तीनवटै सरकारी बैंक डुब्न लागेपछि सरकारले विश्व बैंक र आईएमएफको सहयोगमा वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रम नै सञ्चालन गर्नु परेको थियो ।

वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रमले राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक केही तंग्रिए पनि बजारको प्रतिस्पर्धामा भने खरो उत्रिन सकेको थिएन । ‘सरकारी पारा’मा काम गर्दा बैंक झन् झन् खस्किँदै गएको थियो ।

यसैबीच, २०७२ चैत २९ मा सरकारले किरणकुमार श्रेष्ठलाई राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको सीईओमा नियुक्ति गर्‍यो । वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रमले तंग्रिएर सुस्त गतिमा हिँडिरहेको बैंकको गियर सीईओ श्रेष्ठले बढाए । उनले गियरमात्रै बढाएनन्, कार्यशैलीको स्टेयरिंग पनि मोडे । त्यसपछि बैंकले ठूलो फड्को मार्न सफल भएको छ ।

संस्था सञ्चालन गर्न कर्मचारीको आवश्यकता पर्छ । अझ व्यवसाय र सेवा बढाउन त कर्मचारीको झनै बढी आवश्यक पर्छ ।

आश्चर्य के छ भने, श्रेष्ठ सीईओ बनेको साढे ६ वर्षको अवधिमा बैंकमा झन्डै ५ सय कर्मचारी घटेका छन् । तर, बैंकको प्रगति भने निकै लोभलाग्दो पाराले बढेको छ । श्रेष्ठ सीईओ भएपछि बैंकले केही सूचकांक ५ हजार प्रतिशतसम्मले बढेका छन् ।

श्रेष्ठ सीईओ नियुक्ति हुँदाको आर्थिक वर्ष २०७२/७३ वाणिज्य बैंकको नाफा २ अर्ब ३५ करोड ५२ लाख रुपैयाँ थियो । उक्त वर्षसँग तुलना गर्दा गत आर्थिक वर्ष बैंकको नाफा १२१ प्रतिशतले बढेर ५ अर्ब २१ करोड ४० लाख रुपैयाँ पुगेको छ ।

यो बैंकिङ क्षेत्रकै सबैभन्दा धेरै नाफा हो । २०७५/७६ सालमा पनि ५ अर्ब १४ करोड रुपैयाँ नाफा कमाएको थियो । त्यो बेलामा पनि यो नाफा सबैभन्दा धेरै थियो ।

उनले आफ्नो कार्यकालको साढे ६ वर्षको अवधिमा निक्षेप संकलन र कर्जा प्रवाहमा उल्लेख्य वृद्धि गर्न सफल भएका छन् । उनी सीईओ नियुक्त हुँदा १ खर्ब ३० अर्ब रहेको निक्षेप अहिले ९९.४१ प्रतिशतले बढेर २ खर्ब ५९ अर्ब रुपैयाँ पुगेको छ ।

त्यस्तै, ७९ अर्ब २३ करोड रुपैयाँ रहेको कर्जा १८८.५५ प्रतिशतले बढेर २ खर्ब २८ अर्ब रुपैयाँ पुगेको छ ।

यो अवधिमा बैंकको पुँजी ८ अर्ब ५८ करोडबाट ७३ प्रतिशतले बढेर १४ अर्ब ९४ करोड रुपैयाँ पुगेको छ । १ खर्ब ५६ अर्ब रहेको सम्पत्ति १०९ प्रतिशतले बढेर ३ खर्ब २८ अर्ब रुपैयाँ पुगेको छ ।

त्यस्तै, नेटवर्थ ८ अर्ब २९ करोड रहेकोमा ३०३ प्रतिशतले बढेर ३३ अर्ब ४८ करोड रुपैयाँ पुगेको छ । २९ करोड घाटामा रहेको जगेडा कोष ५ हजार ३६८ प्रतिशतले बढेर १५ अर्ब ५१ करोड रुपैयाँ पुगेको छ ।

खराब कर्जा उठाउनमा पनि श्रेष्ठ सफल भएका छन् । पछिल्ला केही वर्ष श्रेष्ठले रिकोभरीमा जोड दिएका छन् । फलस्वरुप ३.५२ प्रतिशत रहेको खराब कर्जा ४३ प्रतिशतले घटेर २ प्रतिशतमा झरेको छ ।

बैंकलाई मुलुकभर विस्तार गर्ने र बैंक नपुगेको ठाउँमा पनि पुग्ने रणनीति लिएपछि शाखा संख्या १६३ बाट २५८ वटा पुगेका छन् । त्यस्तै, एटीएम मेसिन ८० बाट २६८, एटीएम कार्ड होल्डर २ लाख ५८ हजारबाट ६ लाख ५८ हजार पुगेका छन् ।

त्यस्तै, मोबाइल बैंकिङका ग्राहक १ लाख ९२ हजारबाट १५ लाख ५ हजार पुगेका छन् । जुन ६८३ प्रतिशतले बढी हो । मोबाइल बैंकिङ प्रयोगकर्ता तीव्ररुप बढिरहेका छन् । ४० प्रतिशत कारोबार डिजिटल भइरहेको श्रेष्ठ बताउँछन्।

‘मलाईं दिइएको लक्ष्य पूरा गरेको छु,’ उनी भन्छन् ।

यो सफलता कसरी सम्भव भयो ?

‘सरकारी पारा’मा चलिरहेको बैंकलाई ६ वर्षमा यति राम्रो प्रगतिको बाटोमा डोहोर्‍याउन कसरी सम्भव भयो ? यस कुरामा श्रेष्ठले सात आठ कुरालाई महत्त्वपूर्ण ठान्छन् ।

पहिलो, राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको उपलब्ध स्रोत साधनको अधिकतम सदुपयोग । जनशक्ति, पूर्वाधार, शाखा सञ्जालदेखि पुँजीको पूर्णसदुपयोग गर्दा बैंकले राम्रो प्रतिफल निकाल्न सकेको श्रेष्ठको भनाइ छ ।

‘हामीले स्रोतको प्रयोगलाई बढाउँदै लग्यौं,’ श्रेष्ठले भने, ‘त्यसको परीणाम हो यो ।’

दोस्रो, टिमको उत्कृष्ट प्रदर्शन । बैंकले हरेक सूचकांकमा सतप्रतिशतभन्दा धेरै उपलब्धी हासिल गर्नुमा श्रेष्ठले आफ्नो टिमलाई श्रेय दिन्छन् । लिडरले भिजन बनाउँछ र लक्ष्य निर्धारण गर्दै टिम परिचालन गर्छ । त्यो टिमले लिडरको भिजन र लक्ष्यलाई पूर्णसाथ दिँदा वाणिज्य बैंकले उत्कृष्ट नतिजा निकाल्न सफल भएको छ ।

तेस्रो, ट्रेड युनियनसँग राम्रो सम्बन्ध । टिमको उत्कृष्ट प्रदर्शनसँग जोडिएको विषय हो संस्थानभित्र रहेको ट्रेड युनियनको असफल श्रमसम्बन्ध । धेरै सार्वजनिक संस्थामा ट्रेड युनियन बाधक रहको सुनिरहँदा राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकमा भने असल श्रम सम्बन्ध कारण बैंकले उत्कृष्ट नतिजा निकाल्न सफल भएको छ ।

श्रेष्ठ नेपाल बैंकमा हुँदा ट्रेड युनियनमा नेतृत्वदायी भूमिकामा रहेको अनुभवले पनि ट्रेड युनियनसँग सम्बन्ध राख्न सजिलो भएको उनी बताउँछन् ।

चौथो, सेवामा सुधार । वाणिज्य बैंकले उत्कृष्ट नाफा कमाउन सफल भए पनि ग्राहकलाई दिने सेवामा अझै पनि ‘सरकारी पारा’ रहेको गुनोसो आइरहन्छ ।

‘तपाईंहरुले नाफा त कमाउनु भयो तर बैंक सुधार्न सक्नु भएन,’ केही दिनअघि एक कार्यक्रममा एक सहभागीले प्रतिक्रिया दिए । यो कुरालाई स्वीकार गर्छन् श्रेष्ठ ।

सरकारी पारा भनेको ढिलासुस्ती, ग्राहकको रेस्पोन्समा समय नगर्ने, आजको कामलाई भोलि भन्ने, घडी हेरेर काम गर्ने, ग्राहकलाई सम्मान गर्ने संस्कार नहुने, समस्याबाट भाग्ने, झन्झटिलो प्रकृया हुने जस्ता समस्या सार्वजनिक संस्थान र सरकारी सेवामा छन् ।

श्रेष्ठले यी सबै समस्यालाई सकेसम्म कम गर्दै लगेका छन् ।

पाँचौं, स्मार्ट बैंक बनाउने अभियान । राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकलाई व्यापक सुधार गर्ने भन्दै श्रेष्ठले ‘क्लिन आरबीबी, स्मार्ट आरबीबी’ अभियान नै चलाए ।

यो अभियानबाट वर्षौंदेखि कोठामा थुप्रिएका कागजपत्र, ढड्डा हटाउने काम भयो । हरेक शाखामा तीन चार कोठा यस्तै पुराना सामानले भरिएका थिए । यसलाई धुलाएर स्मार्ट बनाउने र भौतिक पूर्वाधारमा सुधार ल्याउने काम गरे ।

छैठौं, डिजिटल रुपान्तरण र ब्रान्डिङ । श्रेष्ठ सीईओ भएर आएपछि बैंकको डिजिटल रुपान्तरण र ब्रान्डिङमा विशेष ध्यान दिए । बजारमा चलेको प्रविधि, मोबाइल बैंकलाई प्रतिस्पर्धी बनाउने काम गरे । जसले गर्दा मोबाइल एपको प्रयोग र डिजिटल कारोबार ४० प्रतिशत पुगेको छ । मोबाइल बैंकिङमा कारोबार गर्ने ग्राहकको संख्या १५ लाखमाथि पुगेको छ ।

सहर केन्द्रित रहेको मोबाइल बैंकिङलाई सहरउन्मुख क्षेत्र र ग्रामीण क्षेत्रमा फैलाउने नीति लिए उनले ।

यसले बैंकको सेवामा धेरै राम्रो सुधार ल्याएको छ । साथै, उनले आगामी १८ महिनामा सक्ने गरी ‘आईटीइनहेन्समेन्ट’ कार्यक्रम चलाएका छन् । यसले भविष्यमा बजारमा प्रतिस्पर्धा गर्ने गरी डिजिटल पूर्वाधार तयार गर्ने छ ।

सातौं, शाखा विस्तार । बैंक नपुगेको क्षेत्रमा जाने र नयाँ पुस्तालाई आकर्षण गर्ने योजनाले बैंकले आफ्नो कारोबार विस्तार गर्न सफल भएको छ । उनले ७ प्रदेश, ७७ जिल्ला भन्ने अभियान चलाए । यसले शाखा विस्तार धेरै भयो ।

साथै, नयाँ पुस्तामा बैंक पुर्‍याउन डिजिटल कारोबार, मोबाइल बैंकिङलाई प्राथमिकतामा राखे । अहिले ग्राहक संख्या ३६ लाख पुगेका छन् । वार्षिक ग्राहक संख्या वृद्धिदर ७ प्रतिशत रहेको छ ।

आठौं, नयाँ पुस्ताका कर्मचारी भर्ना । ५७ वर्ष पुरानो वाणिज्य बैंक भएकाले पुराना पुस्ताका कर्मचारीको बाहुल्यता थियो । २०७५/७६ मा आइपुग्दा यस्ता धेरै कर्मचारीले अवकास पाए । त्यसपछि उनले नयाँ ८ सय कर्मचारी भर्ना गरे । जसको कारण प्रविधिमा अभ्यस्त भएका नयाँ पुस्ता बैंकका प्रवेश गरेको छ । अहिले बैंकमा रहेका २ हजार कर्मचारीको औषत उमेर ३६ वर्ष रहेको छ । यो उमेरको कर्मचारीबाट सेवा प्रवाहमा धेरै सुधार आएको छ ।

थपिएका चुनौती

बैंकिङ क्षेत्रमा तीव्र प्रतिस्पर्धा भइरहेको अवस्थाा नयाँ चुनौतीहरु थपिँदै गएका छन् । जसले गर्दा पहिला बढेको ग्राफको उचाइ जोगाइ राख्न हम्मे पर्ने छ ।

जस्तो कि, मुलुक संघीय संरचनामा गएपछि ७५३ स्थानीय निकाय बनेका छन् । निजी क्षेत्रका बैंकहरुले ती क्षेत्रमा पुग्नु पर्ने नियमअनुसार बाँडिएर शाखा विस्तार गरे ।

राष्ट्रि वाणिज्य बैंक पहिले नै सदरमुकाममा थियो । अब यी क्षेत्रमा पुग्नु पर्ने छ । यसले गर्दा भएको स्रोत साधन बाँडिनेछ ।

त्यस्तै, पहिलेको सरकारी नियमअनुसार राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक र नेपाल बैंकले क्षेत्र बाँडेर शाखा विस्तार गरेका थिए । अब प्रतिस्पर्धामा जाने हो भने त्यो नियमले काम गर्ने छैन ।

भएको स्रोत साधन बाँडिने भएपछि हिजोको जस्तो ६० प्रतिशतको सीडी रेसियो निकाल्न गाह्रो पर्ने श्रेष्ठ बताउँछन् ।

‘अब हामी आफैंले स्रोत साधन खोजेर प्रतिस्पर्धामा उत्रिनु पर्छ,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘सरकारलाई मात्र हेरेर हुँदैन ।’

प्रतिस्पर्धी बन्नलाई बजार सुहाउँदो सेवा र प्रोडक्ट ल्याउनु पर्छ । यसमा पनि वाणिज्य बैंक ‘सरकारी पारा’बाट माथि उठेर काम गर्नुपर्ने छ ।

अर्को ठूलो चुनौति भनेको सरकारी प्रकृया हो । सरकारको ९९ प्रतिशतभन्दा धेरै स्वामित्व भएको राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकका कुनै पनि खरिद प्रकृयादेखि कर्मचारी भर्नामा सरकारको नियम पालना गर्नुपर्छ ।

यसले बैंकको सेवामा ढिलासुस्ती हुनसक्छ । यो कुरा बुझेर आगामी वर्षको लागि गर्नुपर्ने काम अहिलेदेखि नै शुरु गर्नु पर्ने श्रेष्ठ बताउँछन् ।

यी सबै चुनौतीका बीच राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको ठूलो नेटवर्क, ग्राहकको विश्वस र सरकारको सहयोग भएकाले अगाडि बढ्न सजिलो पनि छ,’ श्रेष्ठ भन्छन् ।

वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रम र आरबीबीको खराब कर्जा

सरकारले नेपालमा बैंकिङ सेवा शुरु गर्दै पहिलो बैंकको रुपमा नेपाल बैंक विसं १९९४ सालमा स्थापना गरेको थियो । त्यसपछि २०२२ सालमा राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक शुरु भयो ।

नेपालमै पहिलो बैंकिङ अभ्यास भइरहेको बेला दुबै बैंकको प्रदर्शन भने विस्तारै खस्किँदै गयो ।

‘२०५० देखि २०५८ सालसम्मको अवधि यी बैंकको लागि सबैभन्दा नराम्रो समय बन्यो,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘त्योबेला खराब कर्जा बढेर ५९ प्रतिशतसम्म पुगेको थियो ।’

यो विश्वकै लागि खराब बैंकिङ अभ्यास थियो । विश्व बैंक र अन्तर्राष्ट्रिय मुद्रा कोष (आईएमएफ)ले यी बैंकका गहिरो अध्ययन गर्दै सुधारको काम नथाल्ने हो भने नेपालको बैंकिङ स्थायित्वमा र मुलुकको अर्थतन्त्रमा ठूलो असर गर्ने देखायो ।

उनीहरुको अध्ययनले मुख्य ४ कुरा देखाएको थियो ।

पहिलो– दुई बैंकहरुको आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली अत्यन्तै कमजोर ।

दोस्रो– सुशासन कमजोर ।

तेस्रो– लेखांकन चुस्तदुरुस्त भएन ।

चौथो, सेवा कमजोर हुँदा खस्किएको गुणस्तर ।

आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली कमजोर हुनु भनेको कर्जा सुरक्षित भएन भन्ने हो । खराब कर्जा ५९ प्रतिशत पुग्दा बैंकको वित्तीय अवस्था टाटपल्टने अवस्था थियो ।

उनीहरुको सुझाव थियो, ‘अब व्यापकरुपमा ‘पुनर्संरचना’ गरेर अगाडि बढ्ने ।’

यसैको आधारमा विश्व बैंक र आईएमएफको सहयोगमा २०५९ सालमा ‘वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रम’ शुरु भयो । जसको मुख्य उदेश्य नेपाल बैंक र राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक सुधार गर्ने थियो ।

यसका लागि विश्व बैंक र आईएमएफका प्रतिनिधिसहितको विदेशी व्यवस्थापन टिम आयो । यो टिममा नेपाली र विदेशी गरेर २२ जना थिए । जसलाई निर्णय गर्ने पूर्ण अधिकारसहित आएका थिए । यो कार्यक्रम शुरुमा दुई वर्ष तोकिएकोमा पछि समय थपेर पाँच वर्ष पुर्‍याइयो ।

शुरुमा टिमले बैंकभित्र के के समस्या छन् भनेर अध्ययन गर्‍यो र त्यसको सूची बनायो । त्यसपछि समस्या समाधान गर्ने प्रकृया शुरु गर्‍यो ।

त्योबेला श्रेष्ठ नेपाल बैंकमा कार्यरत थिए । उनको क्षमतालाई हेरेर उक्त टिमले श्रेष्ठलाई ऋण असूली विभाग प्रमुख बनाइयो ।

‘विदेशी विज्ञको मुख्य उदेश्य खराब कर्जा कसरी उठाउने भन्ने थियो,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘उनीहरुको लक्ष्य ४ वर्षमा खराब कर्जा ४ प्रतिशतभन्दा तल ल्याउने थियो ।’ त्यसैले पनि श्रेष्ठको जिम्मेवारी विशेष महत्त्व राख्थ्यो ।

‘मेरो करियरमा पनि त्यो काम र अनुभवले धेरै ठूलो भूमिका खेलेको छ,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले पनि साथीहरुले यो कुरामा प्रशंसा गर्छन् ।’

बैंक सञ्चालनमा उक्त टिमले ठूलो मिहिनेत गर्‍यो । बैंकभित्रको संस्कार, अनुशासन, काम गर्ने शैली, समयको महत्त्वको विकास गरे । पाँच वर्षमा दुबै बैंक तंग्रिए ।

पाँच वर्षको समयावधि सकाएर २०६३ सालमा विदेशी टिम फर्कियो । उक्त टिम फर्किएपछि बैंकको व्यवस्थापनले एक लय थियो । उनीहरुबाट सिकेको काम गर्ने शैलीले बैंक अगाडि बढ्न सहज भयो ।

अहिले पनि वाणिज्य बैंकको चुनौती भनेको खराब कर्जा व्यवस्थापन रहेको श्रेष्ठ बताउँछन् । ‘आरबीबीमा ३ अर्ब रुपैयाँ बराबरको कर्जा राइटअप गर्न बाँकी छ,’ श्रेष्ठले भने, ‘यो उठाउने मेरा लागि मौका हो ।’

राइटअप कर्जा भनेको असूल गर्नु पर्ने तर बुकबाट हटाइएको कर्जा हो । श्रेष्ठले यस्तो कर्जालाई शून्यमा ल्याउने अभियान शुरु गरिसकेका छन् ।

वित्तीय क्षेत्र सुधार कार्यक्रमको बेलामा श्रेष्ठले खराब कर्जा कसरी उठाउन सकिन्छ भन्ने अनुभव लिएका थिए ।

‘मलाईं खराब कर्जा विषयमा रुची पनि थियो,’ श्रेष्ठले भने, ‘त्यसैले राइटअप अकाउन्टलाई शून्यमा ल्याउनु पर्छ भन्ने अभियान शुरु गरेको छु ।’

उनकाअनुसार वाणिज्य बैंकमा साना ठूला गरेर झन्डै ५ हजार त्यस्ता खाता छन् । २० हजार रुपैयाँका सानादेखि करोड रुपैयाँसम्म खाता छन् । ५ हजार खातामध्ये ठूला रकमका २० वटामात्र छन् । यस्ता ठूला अकाउन्टले राइट अप कर्जाको ८० प्रतिशत ओगट्ने श्रेष्ठले बताए । यस्ता खाता ४० वर्ष पुराना पनि छन् ।

‘राइटअप अकाउन्टको मूल्यांकनपछि म उत्साहित पनि छु,’ श्रेष्ठ भन्छन् ।

त्यस्तै, बैंकसँग ठूलो मूल्यका जग्गाहरु भए पनि तिनीहरुको यथार्थ मूल्यांकन हुन सकेको छैन । नेपाल फाइनान्स रिपोर्टिङ स्टान्डर्ड (एनएफआरएफ) अनुसार बैंकहरुको सम्पत्ति समयसमयमा मूल्यांकन गर्नु पर्ने नियम छ । यसअनुसार ती जग्गाको यथार्थ मूल्यांकन गरेर ब्यालेन्ससिटमा ल्याउने बैंकको तयारी छ ।0

पछिल्लो समय गरिएको मूल्यांकनअनुसार बैंकसँग भएका जग्गाहरुको कुल मूल्य २४ अर्ब रुपैयाँभन्दा धेरै देखिएको छ । जबकी, अहिलेसम्म यी जग्गाको मूल्यांकन १८ करोड रुपैयाँमात्र गणना गरिएको छ ।

दरबारमार्गमा मात्रै ३० रोपनी र राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकको भद्रकाली केन्द्रीय कार्यालयमा १२ रोपनी जग्गा छ । जसको यथार्थ मूल्यांकन गरिएको छैन । यो यथार्थ मूल्यांकन भएर आउँदा नयाँ व्यालेन्ससिटमा ठूलो प्रभाव पार्ने छ ।

चैनपुरदेखि आरबीबीसम्म

संखुवासभा, चैनपुरमा जन्मिएका श्रेष्ठको परिवार हुनेखाने नै थियो । चैनपुर बजारमै घर भएकाले पुस्तौनीदेखि परिवारले पसल गर्दै आएको थियो । आमाले पसल सम्हाल्थिन् भने बुबाले कृषि गर्थे । ८ जना दाजुभाइ र ३ जना दिदी बहिनीमध्ये उनी छैठौं सन्तान थिए । घरबाट नजिकै थियो सरस्वती हाइस्कुल । २०२९ सालमा एसएलसी थिएर उनी काठमाडौं आए ।

‘ठूलो दिदी काठमाडौंमा स्टाफ नर्स हुनुहुन्थ्यो,’ श्रेष्ठले भने, ‘उहाँले सिधै काठमाडौं बोलाउनु भयो ।’

सानोठिमी क्याम्पसमा सर्टिफकेट लेभलमा बिजनेस एजुकेसन पढ्न थाले । विषय थियो, काउन्टिङ । त्यसपछि सोही क्याम्पसबाट अकाउन्टमै स्नातक तह पनि उत्तीर्ण गरे ।
स्नातक तह उत्तीर्ण गरेपछि उनी घर गए । त्योबेला उनले पढेको विद्यालयमा अकाउन्ट शिक्षकको अभाव रहेछ ।

‘६ महिनालाई तिमीले पढाउनु पर्‍यो,’ विद्यालयले उनलाई आग्रह गर्‍यो । स्कुल पढाउँदा पढाउँदै उनले नयाँ भर्ना हुने समयनै बिर्सिएछन् । २ वर्ष स्कुल पढाए ।

त्योबेला नेपालमै पहिलो पटक मास्टर्स इन पब्लिक एडमिनिस्ट्रेसन (एमपीए)भन्ने कोर्ष आएको थियो । २०३६ सालको पहिलो ब्याजमा उनले एपीए गरे ।

स्नाकोत्तर सकेपछि उनको व्यवसायीक करियरको शुरुवात भयो, पूर्वाञ्चल क्याम्पसबाट । धरानमा सहायक योजना अधिकृतको पदमा जागिर शुरु गरे ।

धरानमा जागिर गर्दागर्दै नेपाल बैंकमा जागिर खुल्यो । खुला प्रतिस्पर्धामा एसिस्टेन्ट म्यानेजर अर्थात् अधिकृत छैठौंमा नाम निकाले । बिर्तामोडमा पोष्टिङ भयो ।

बिर्तामोडमा पाँच वर्ष काम गरेपछि काठमाडौं सरुवा भयो । काठमाडौंमा आउँदा सातौं तह अर्थात् उपप्रबन्धक भइसकेका थिए।

छैटौंबाट आन्तरिक परीक्षामा १ नम्बरमै नाम निकालेर सातौं तहमा आएका श्रेष्ठले सातौं तहमा पनि दुई महिनाभन्दा धेरै काम गर्नु परेन । सातौं तहमा खुला प्रतिस्पर्धामा उनी सहभागी भए । यसमा पनि एक नम्बरमै नाम निकालेर आठौंमा उक्लिए ।

महाप्रबन्धक हुँदै २०७१ सालमा उनले अवकाश लिए जतिबेला उनी ५८ वर्षका थिए । २९ वर्षको नेपाल बैंकमा काम गरेको अनुभवले उनले अहिले वाणिज्य बैंकलाई सफलरुपमा अगाडि बढाइरहेका छन् ।

नेपाल बैंकमा हुँदा दुई अवसरलाई उनले आफ्नो बैंकिङ करियरको सबैभन्दा ठूलो अनुभव ठान्छन् ।

पहिलो हो, सुदूरपश्चिम ग्रामीण विकास बैंकको कार्यकारी निर्देशक (ईडी) बन्नु । बैंकका काम गर्दागर्दै सरकारले उनलाई सुदूरपश्चिम ग्रामीण विकास बैंकको कार्यकारी निर्देशक बनाएर पठाएको थियो ।

‘यस बैंकमा मैले एक वर्ष काम गरेँ तर धेरै ठूलो एक्पोजर पाएँ,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘राष्ट्र बैंक र अर्थ मन्त्रालयसँग जोडिने मौका पाएँ ।’

अर्को, वित्तीय सुधार कार्यक्रम अन्तर्गत विदेशी व्यवस्थापनसँग बसेर काम गर्न पाउनुलाई ठूलो अवसर ठान्छन् । विदेशी व्यवस्थापनले उनलाई रिकभरी डिपार्टमेन्टको प्रमुख बनाएको थियो । जसबाट उनले खराब कर्जा व्यवस्थापनलदेखि बैंकलाई कसरी चलाउनु पर्छ भन्ने अनुभव गर्न पाए ।

त्यो पाँच वर्ष काम गर्न सबैभन्दा गाह्रो समय भएको उनी बताउँछन् । उनीहरु अनुशासन र समयमा काम गर्थे । उनीहरुको शैली पछ्याउन नेपाली कर्मचारीलाई हम्मे पर्थ्यो ।

‘यो टिममा काम गर्दा अनुशासन, काम गर्ने शैली र मिहिनेत गर्ने बानी पर्‍यो,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘यसले धेरै पक्षसँग जोडिने अवसर पनि दियो ।’

त्यो व्यवस्थापन टिमले सम्भावना बोकेका व्यक्ति भनेर रिफर पनि गरेको थियो । उनी पनि त्यो चारपाँच जनामा परेका थिए । नेपाल बैंकबाट अवकास पाएपछि काठमाडौं स्टिलको प्रबन्ध निर्देशकको रुपमा १० महिना काम गर्दागर्दै २०७२ चैतमा राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकमा नियुक्त भए ।

२०७६ चैतमा ४ वर्षको पहिलो कार्यकाल सकाएका श्रेष्ठको दोस्रो कार्यकाल सकिन १८ महिना बाँकी छ ।

१८ महिनापछि उनी बैंकबाट अवकास पाउँछन् । तर, कामबाट भने अवकास नहुने उनको सोच छ ।

‘बैंकको कार्यकाल सकिए पनि काम गर्न भने छाड्दिन,’ श्रेष्ठले भने, ‘अहिले पनि विभिन्न सामाजिक क्षेत्रमा सक्रिय छु ।’ त्यसबाहके कृषि र पर्यटन क्षेत्रमा केही गर्न सकिन्छ कि भन्ने उनले सोचिरहेका छन् ।

तर, अझ महत्त्वपूर्ण कुरा बैंकिङ क्षेत्रमै योगदान दिन सक्छु भन्ने छ ।

‘तपाईंले नेपाल राष्ट्र बैंकको गर्भनर बन्ने इच्छा व्यक्त गर्नु भएको थियो नि ?,’ हाम्रो प्रश्नमा उनले सम्भावनाका ढोकाहरु खुलै रहेको बताए ।

‘अवसर आएमा कुनै पनि जिम्मेवारीलाई निभाउन सक्छु भन्ने मेरो पूर्णविश्वास छ,’ श्रेष्ठ भन्छन्, ‘मसँग अनुभव र काम गर्न सक्ने आँट छ ।’